Insights · Strategia IA
Da dove cominciare a investire nell'IA?
L'elenco delle idee di IA di un'azienda media supera la capacità del team. Ciò che distingue chi ne ricava valore da chi si limita a collezionare progetti pilota è l'ordine in cui si fanno le cose.
Il problema non è la mancanza di idee
Nell'indagine globale di McKinsey del 2026, quasi nove intervistati su dieci dichiarano che la propria organizzazione usa regolarmente l'IA in almeno una funzione aziendale. Solo il 37% attribuisce all'IA un qualche impatto sull'EBIT, e circa il 6% le attribuisce il 5% o più dell'EBIT e dichiara di ricavarne un valore significativo. Secondo la stessa indagine, quel 6% si distingue perché ridisegna i processi attorno all'IA e ha un vertice aziendale visibilmente impegnato.
Nessuno dei due segnali è «avere più idee». La nostra lettura: scegliere bene vale più che avere molte opzioni.
In un programma di dati e analytics di una grande azienda, i workshop con le funzioni aziendali hanno prodotto più di 20 iniziative: previsioni, cruscotti, modelli, automazioni. La domanda non era più «che cosa si può fare con l'IA», ma «da dove cominciare». La risposta è arrivata da una matrice semplice, con criteri scritti e pesi espliciti, che ha suddiviso le iniziative in ondate.
Cosa va storto di solito
- Vince chi grida più forte. Il reparto con più voce in capitolo si prende il team, e l'iniziativa con più valore resta in attesa.
- Vince l'idea più appariscente. Il progetto che fa bella figura in una presentazione passa davanti alla previsione della domanda che incide davvero sul margine.
- Il costo del dato emerge tardi. Buona parte dello sforzo di un'iniziativa di IA sta di solito nel trovare, pulire e integrare i dati, e lo si scopre solo dopo l'avvio del progetto.
- Solo quick win. Un portafoglio fatto solo di risultati rapidi non rende il team più capace di affrontare il progetto grande che viene dopo.
- Nessuno, lato business, ci mette la firma. Un'iniziativa senza un responsabile di business diventa un pilota che non arriva mai in produzione.
Come decidere: sforzo × impatto, con criteri scritti
Ogni iniziativa riceve quattro punteggi da 1 a 5, sempre con la scala di riferimento scritta accanto.
Sforzo
- Disponibilità del dato (peso maggiore): 1 = strutturato, in un database noto; 3 = esiste, ma è sparso o semistrutturato; 5 = decentralizzato, non strutturato o inesistente.
- Orizzonte temporale del valore: 1 = circa 3 mesi; 3 = da 6 a 12 mesi; 5 = un percorso di oltre un anno.
Impatto
- Valore per il business (peso maggiore): 1 = guadagno marginale; 3 = miglioramento rilevante in un processo; 5 = cambia il modo di operare.
- Apprendimento del team: 1 = ripete ciò che il team sa già; 3 = ne amplia il repertorio; 5 = sviluppa una capacità nuova.
Sforzo = 0,7 × dato + 0,3 × orizzonte. Impatto = 0,7 × valore + 0,3 × apprendimento. Il risultato è una mappa con quattro aree:
- Impatto alto, sforzo basso: prima ondata;
- Impatto alto, sforzo alto: scommessa strategica, con un pilota e un punto di decisione;
- Impatto basso, sforzo basso: bassa priorità; entra solo per imparare, se insegna qualcosa di nuovo al team (apprendimento 4 o 5);
- Impatto basso, sforzo alto: fuori.
| # |
|---|
Tre accortezze che abbiamo imparato usando la matrice
- I pesi cambiano la classifica. Basta passare da 70/30 a 50/50 perché l'ordine delle iniziative cambi: potete verificarlo nello strumento qui sopra. Per questo i pesi vanno decisi prima, insieme, e non ritoccati dopo per confermare la preferenza di qualcuno.
- Un punteggio vuoto non è un punteggio. Abbiamo visto un foglio di calcolo di prioritizzazione in cui, per colpa di una formula, una cella vuota diventava il punteggio massimo, e un'iniziativa non valutata saliva in classifica senza che nessuno se ne accorgesse. Lo strumento qui sopra lascia fuori dalla mappa le iniziative senza punteggio.
- È una scala ordinale. Un 4 non vale esattamente il doppio di un 2, e la media ponderata è un'approssimazione. La matrice mette ordine nella discussione; non misura il valore in euro. Le iniziative vicine al 3 vanno discusse, non giudicate; all'interno di ogni area, lo strumento ordina per differenza tra impatto e sforzo. E le iniziative della prima ondata hanno comunque bisogno di un business case con i numeri.
- l'elenco delle iniziative di IA supera la capacità di realizzarle;
- le priorità le decide chi ha più voce in capitolo, e non un criterio scritto;
- i progetti partono e poi si fermano per mancanza di dati;
- ci sono progetti pilota di IA che non sono mai diventati operativi;
- il vertice aziendale ha chiesto «una strategia di IA» e non esiste ancora un portafoglio di iniziative con priorità definite.
Guidiamo la definizione delle priorità insieme alle vostre funzioni aziendali: workshop brevi, la matrice compilata con criteri concordati e un portafoglio in ondate, con il perimetro della prima iniziativa già definito per il pilota. Se la conclusione è che per l'IA non è ancora il momento, ve lo diciamo.